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Ricardo Lopes Mota

Advogado    OAB/ES

mais de 20 anos de vivência em processos empresariais, milita na área trabalhista e tributária, tanto no consultivo como no contencioso. preferindo qualquer diálogo a uma boa b...

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GESTÃO DE RISCOS E GESTÃO DE CRISES: OS LADOS DA MESMA (E CARA) MOEDA.

A Vale e o Flamengo em 2019 e, mais recentemente, a cervejaria Backer nos trouxeram exemplos do que as crises podem fazer às empresas.  Os efeitos deletérios dessas crises às finanças e à imagem das empresas são profundos e alguns irreversíveis. Situações como essas não se restringem a empresas famosas ou de grande porte nem a temas de apelo jornalístico como catástrofes ambientais, morte de ídolos populares ou ameaças à saúde pública. Podemos constatar nas repartições públicas em geral e nos tribunais em particular, empresas de todo porte e seguimento debatendo-se para reduzir os impactos negativos de crises cujas causas podem variar desde a prática trabalhista irregular até fusões e incorporações mal feitas, passando por processos de suspeita de fraudes ou altos níveis de inadimplência. 

A gestão de crises, nesses casos, surge como a tábua de salvação, procurando reduzir ao mínimo o leite derramado. Comitês são formados às pressas e especialistas contratados a peso de ouro para mostrarem a via crúcis menos dolorosa possível. Um dos subprodutos das ações anticrise é a pergunta "o que deveria ter sido feito para evitar ou minimizar os efeitos da crise?" seguida da galopante resposta "ter praticado uma Gestão de Riscos", ou seja, tomar os cuidados para não derramar o leite ou assumir o risco da possibilidade de derramar um mínimo.

A elevada tolerância aos riscos aliada à aversão aos controles internos e externos parecem ser as causas fundamentais das crises e dos desastres, diriam alguns. Fora questões operacionais, algumas atitudes dos líderes empresariais parecem ser o fio condutor que levam as empresas tanto ao sucesso quanto oportunizam as crises.  O equilíbrio entre esses impulsos pode ser encontrado em algo além da "intuição visionária" de capitães de empresa e seus CEO´s: informação qualificada.

Em recente pesquisa conduzida por Alex Borges da Deloitte Brasil em parceria com o Heloisa Bedicks do IBGC (1), foram levantados dados de 165 empresas brasileiras a respeito das visões que seus executivos em diferentes níveis têm sobre os fatores de risco. Em amostra com mais de 40% de executivos da alta gestão e com mais de 30% de gerentes, a pesquisa indica uma preocupação crescente com as estruturas de governança corporativa, gestão de riscos e controles. Diante de um ambiente de mutações tecnológicas e de mercado extremamente dinâmico, a pesquisa reforçou a preocupação dessas empresas de como a miríade de regulamentações afetam ou podem vir a afetar suas atividades, o mercado e o ambiente político. Contam em suas estruturas corporativas para reduzir suas incertezas sobre riscos equipes dedicadas a auditorias internas, auditores independentes, além de conformarem suas práticas para acreditações internacionais como Sarbanes-Oxley, Foreign Corrupt Practices Act – FCPA e Bribery Act, assim como regramentos nacionais como a Lei Anticorrupção. Bem, pelo menos parece ser essa a realidade de empresas com ações na bolsa e faturamento anual acima de R$ 100 milhões. Nem tanto para muitos empreendimentos cujo orçamento é bem mais modesto.

Em milhares de outras empresas. a visão e a política que prevalece é a do dono: "o que fiz até agora está dando certo, por que mudar?". E eis a primeira atitude arriscada: excesso de confiança. Alguns empresários procuram ajuda, mas normalmente é para resolver algum problema pontual na sua contabilidade, no seu departamento financeiro ou no departamento pessoal. Gestão de riscos não é prioridade na maioria esmagadora das empresas. Raro é a que efetivamente implanta uma cultura de gestão de riscos. Isso mesmo: uma cultura. Afinal a gestão de risco é um problema de todos em uma organização e não somente dos donos. Não só a saúde financeira é ameaçada com o negligenciamento dos riscos; a própria continuidade das suas atividades pode ser comprometida como a história das crises já demonstrou.

A prevenção, portanto, é a melhor atitude e a informação aplicada o melhor remédio na redução de riscos e dos potenciais efeitos de uma eventual crise. Os valores aplicados em ações de prevenção de riscos devem ser vistos como investimentos e não como despesas. Na verdade, pode-se considerar até mesmo que são lucrativas na medida em que uma empresa é reconhecida pela ética e correção dos seus negócios por seus clientes, empregados, fornecedores e potenciais investidores, os famosos stakeholders (*1), inclusive em empresas de pequeno e médio portes (*2). Em tempos de responsabilidade social, a reputação pode também se converter em resultados financeiros.

Não sendo comum a cultura da gestão de riscos surgir organicamente nas empresas, são necessárias ações planejadas para sua implantação, quer seja por iniciativa dos acionistas ou dos altos gestores das empresas. E a grande vantagem é que os valores gastos inicialmente tendem a se diluir nas atividades da empresa na medida em que a cultura se fortalece e os resultados positivos aparecem.

Vários profissionais podem auxiliar no estabelecimento das rotinas de gestão de risco sem necessidade de se criar um departamento para isso. Consultores externos, especialistas em auditorias, planejadores financeiros e advogados podem auxiliar bastante no ganho de segurança e confiabilidade dos processos empresariais, tanto internos como externos, desde a análise de contratos até pontos sobre relações comerciais e trabalhistas. E até para se obter certificação em alguma ISO da moda, é necessário (e econômico) arrumar a casa antes.

Pode parecer assustador em um primeiro momento iniciar um processo que afete toda a empresa, mas normalmente não é necessário atacar todos os setores ao mesmo tempo. Ajustamentos bem-sucedidos em um setor tendem a repercutir sem mais esforços positivamente em outros, reduzindo a demanda de adequações nestes.
Assim, consultores independentes e advogados têm muito a contribuir para analisar a realidade prática de cada empresa e quais medidas serão necessárias para a prática da gestão de risco, auxiliando na melhoria das relações com clientes, empregados, fornecedores e os próprios acionistas. Das práticas contábeis e trabalhistas até otimização de processos e da gestão financeira, suas rotinas podem (e devem) ser revistas periodicamente; sempre poderão ser melhoradas.

Não deixe a chuva de problemas te pegar de surpresa. Invista no seu guarda-chuva e nas pessoas que melhor poderão usá-lo. No mínimo, você irá dormir melhor.
 
(1) WANG, Qian; DOU, Junsheng; JIA, Shenghua. A meta-analytic review of corporate social responsibility and corporate financial performance: The moderating effect of contextual factors. Business & Society, v. 55, n. 8, p. 1083-1121, 2016.
(1) https://pesquisas.lp.deloittecomunicacao.com.br/cinco-pilares-riscos2019
(2) JUAREZ, Luis Enrique Valdez. Corporate Social Responsibility: Its Effects on SMEs. J. Mgmt. & Sustainability, v. 7, p. 75, 2017.

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